A apostila de Administração de Sistemas de Informações Gerenciais da FASIP traz um breve histórico, conceituação de Sistema de Informação Gerencial, Planejamento Estratégico Organizacional e sua implementação, principais modelos e metodologias (acompanhados de exemplos).
FACULDADE DE
SINOP
ADMINISTRAÇÃO
COM ÊNFASE EM AGRONEGOCIOS
ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
Acadêmico: Elderson Luciano Mezzomo
Professora: Patrícia Meneghetti
Novo Progresso
2013
Faculdade de Sinop-FASIP. Administração
de Sistemas de Informações Gerenciais. Sinop: FASIP, 2013.
A apostila de
Administração de Sistemas de Informações Gerenciais da FASIP traz um breve
histórico, conceituação de Sistema de Informação Gerencial, Planejamento Estratégico
Organizacional e sua implementação, principais modelos e metodologias
(acompanhados de exemplos).
A tecnologia de
informação desenvolveu-se a partir segunda Guerra Mundial com a criação do
primeiro computador que pôde ser produzido para o uso no tubo a vácuo, na época
conhecido por Calculador e Integrador Numérico Eletrônico (Electronic Numerical
Calculador) – ENIAC. Custou U$400.000, pesava 30(trinta) toneladas executava
5.000 cálculos por segundo, trabalhando num espaço confiável de tempo de 20
minutos sem apresentar falhas operacionais. Continha 18.000 tubos a vácuo que
dissipavam 150 quilowatts de calor.
Em 1950, mudanças foram
provocadas em todos os ambientes de negócios. As instituições e as empresas
comerciais começam a expandir-se rapidamente. Grupo de companhias,
conglomerados, organizações multinacionais e estabelecimentos governamentais
não se constituíram em exceções. As complexidades das empresas aumentaram tão
exponencialmente, que os métodos tradicionais de processamento de dados e de
sistema de controle internos não puderam conviver com a mesma situação por
muito mais tempo, uma vez que os equipamentos que agilizavam ou auxiliavam nas
operações começam a ser aplicados nas atividades simples e de maior
complexidade, inclusive de guarda-livros. Desde então, as máquinas receberam
grandes retoques, visando a sua adequação aos padrões de computadores
complexos, até os aplicados hoje.
Atualmente, a palavra
“sistema” é mal empregada, usada de forma indiscriminada e sem qualquer
critério, originando, em especial nos meios empresariais, a confusão de usá-la
como definição. Ou ainda, é usada para expressar determinadas situações dentro
de um software. “O sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados com um
objetivo: produzir relatórios que nortearão a tomada de decisões gerenciais.
Neste percurso, pode-se identificar o processo que transforma dados de entrada,
agregando aos comandos gerenciais, em saídas. Os sistemas são abertos ou
fechados. Os sistemas abertos podem receber dados controlados e não
controlados, uma vez que recebem influencia do ambiente interno e externo onde
operam, enquanto os sistemas fechados, devidos à sua natureza, não têm interferência
do ambiente e somente poderiam receber os dados controlados. Podem Ser tanto
adaptáveis, quanto implantados para produzir um resultado desejado em um
ambiente de grandes mudanças rotineiras, como também corretivos, implantados
para produzi um resultado específico e não rotineiros (IMONIANA, 2008)”.
O planejamento
estratégico organizacional é uma ferramenta de trabalho que facilita a liderança
das organizações com situações de mudanças, constituindo-se num excelente
instrumento de gestão. Mas para planejar ações futuras e decisões presentes nas
organizações, os sistemas de informação, os sistemas de conhecimentos e a
tecnologia da informação são inexoravelmente necessários. O planejamento
estratégico pode ser uma grande arma dos CIOs para contribuir com as
organizações, à medida que os mesmos possam planejar suas decisões e ações, de
forma dinâmica e flexível, segundo uma metodologia específica. O planejamento
estratégico é fundamental para a sobrevivência das organizações que estão
preocupadas com sua inteligência empresarial ou organizacional. Ele deve ser
elaborado, implementado e avaliado a partir de estudos e pesquisas que relatam
seu conceito, importância, benefícios e resultados, os quais devem ser
discutidos, adaptados, sedimentados e aceitos por todos na organização.
Planejar as estratégias
da organização requer análise das implicações emergentes da administração
estratégica e da administração moderna, tais como pensamento estratégico,
modelagem e de negócios, inovação, competitividade, inteligência competitiva,
inteligência empresarial ou organizacional, modelos e metodologias de
planejamento estratégico. Esses fatores contribuem com a definição de
estratégia organizacional ou de negócios e com a definição de planejamento estratégico,
obedecendo sempre aos preceitos de qualidade, produtividade e efetividade. Não
só as funções da administração (planejamento, organização, direção e controle)
devem ser consideradas num planejamento estratégico, a administração
estratégica deve também ser vivenciada em sua elaboração.
O pensamento
estratégico é a arte de criar estratégias com efetividade. Pensar
estrategicamente e agir operacionalmente significam dominar o presente e
conquistar o futuro. Visa superar os adversários, sabendo que eles estão tentando
fazer a mesma coisa que a organização ou que seus gestores se propõem. O bom
raciocínio estratégico em tantos diferentes contextos continua sendo uma arte.
Seus fundamentos, porém, consistem em alguns princípios básicos: uma emergente
ciência da estratégia (MOURA, 1998). A modelagem estratégica de negócios é a
compreensão do cenário organizacional desde o entendimento da razão de ser da
organização até os planos de ação que estarão realizando a concretização das
estratégias de negócios. É a abstração do completo funcionamento de um negócio
(FURLAN, 1997).
A inovação é um
processo que envolve mudanças que trazem incertezas, dificuldades e riscos, que
são vitais para a sobrevivência das organizações. O processo de Inovação
Tecnológica envolve o desenvolvimento e a introdução de ferramentas derivadas
do conhecimento através das quais as pessoas qual uma ou idéia ou invenção é
transposta para a economia, ou seja, ela percorre o trajeto que vai desde essa
idéia, fazendo uso de tecnologias existentes ou buscadas para tanto, até criar
o novo produto ou serviço e colocá-lo em disponibilidade para o consumo ou uso
(VALERIANO, 1998).
A competitividade pode
ser entendida como a obtenção de maior produtividade que os concorrentes,
garantindo a sobrevivência, a perenidade, a lucratividade, a continuidade ao
longo do tempo e a satisfação dos clientes internos e externos. Os conceitos de
qualidade, produtividade e competitividade caminham juntos e estão
interligados, pois a competitiva da organização é encontrar nela uma posição em
que possa defender-se de diversas maneiras possíveis contra as forças
competitivas ou influenciá-las ao seu favor a fim de buscar diferenciais dos
concorrentes (PORTER; MILLAR; MINTZBERG; QUINN, 2001). A inteligência
competitiva é um processo sistematizado de obtenção de informação externa
estratégica para a organização estabelecer uma estratégia informacional mapeada
que demonstre as fontes de informação necessárias para sua atuação competitiva
(TYSON,1998).
A inteligência
empresarial ou organizacional tem relevante papel na elaboração das estratégias
organizacionais e do planejamento estratégico, como um sistema de monitoramento
de ambiente interno e externo da organização em que apresenta uma forma
organizada de coletar (visualizar), analisar (selecionar) e disseminar
(transmitir) informações estratégicas. Essas atividades requerem inteligência
para gerar e implementar soluções organizacionais profissionais capacitados,
produtos e serviços de informação condizentes com o ambiente organizacional, ou
seja, com suas reais necessidades de informação, principalmente dos tomadores
de decisão (SAPIRO,1993). A elaboração ou a implementação do planejamento
estratégico nas organizações não pode ser mais como no passado, estática,
analítica e extremante formal, é preciso mais dinamismo nesse ambiente
turbulento, mutável e competitivo. O dinamismo e a interação dos planos de
ações que implementam o planejamento estratégico possibilitam a implantação da
chamada gestão estratégica da organização (ANSOFF; Mc DONNELL, 1984; PORTER,
1991; MINTZBERG; 2001; FECHIO, 2001).
O planejamento
estratégico das organizações privadas e públicas deve ser complementado pelo
planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática. Esse
planejamento também pode ser chamado de Planejamento Estratégico da Tecnologia
da Informação (PETI). Ambos os planejamentos devem ser integrados e alinhados. Frente
ás mudanças constantes da sociedade da informação e á necessidade de que as
organizações sejam inteligentes, faz com que as mesmas também se modifiquem e
requeiram planejamento de suas informações, de seus conhecimentos e de sua
tecnologia da informação (PARSONS, 1983; TAPSCOTT, 1997; MARKUS; BENJAMIN 1997;
CASTELLS, 1999).
Todo sistema, usando ou
não os recursos da tecnologia da informação, que manipula e gera informação
pode ser genericamente considerado sistema de informação (REZENDE, 1999). Para
conceituação inicial, informação é todo dado trabalhado, tratado, útil, com
valor significativo atribuído ou agregado a ele e com um sentido natural e
lógico para quem usa a informação. O dado é entendido como um elemento da
informação, um conjunto de letras, números ou dígitos depositados ou guardados,
que, tomado isoladamente, não transmite nenhum conhecimento, ou seja, não contém
um significado claro. Quando a informação é “trabalhada” por pessoas e pelos
recursos computacionais, possibilitando a geração de cenários, simulações e
oportunidades, pode ser chamada de conhecimento. O conceito de conhecimento
complementa o de informação com valor relevante e de propósito definido.
Nas
organizações, os sistemas podem apresentar-se como manuais, mecanizados,
automatizados e informatizados. Os sistemas informatizados são os que
racionalizam processo e agregam valores ‘’inteligentes’’ para a organização. Já
os automatizados estão relacionados ás atividades comerciais, bancárias e indústrias.
Os sistemas de informação podem ser classificados quanto á abrangência a
organização, ou seja, nos níveis pessoal, de grupo ou departamental,
organizacional e inter-organizacionais nos quais se enquadram os sistemas
globais de informação, envolvendo várias empresas (KROENKE, 1992).
O modelo dinâmico dos
sistemas de informação é derivado do modelo convencional de sistemas de
informação. No modelo convencional a ênfase está no “tipos” de informação
(operacional, gerencial e estratégica), onde atribui suas relações de
interdependência entre os níveis dos sistemas, níveis ou tipos das informações
e 0níveis estabelecem uma relação de sinergia e coerência em todos os sentidos,
vertical e horizontal. Em sua base de dados, estão armazenados todos os dados
detalhados das funções empresarias ou organizacionais, contemplando inclusive o
meio ambiente interno e externo (MAIE). É chamado de convencional por ser
conhecido há muito tempo e ter forma simples de entendimento. É chamado de
convencional por ser conhecido há muito tempo e ter forma simples de
entendimento.
Com o objetivo de
auxiliar os processos de tomada de decisão, principalmente de ordem tática e
estratégica, são desenvolvidos os modelos decisórios, adequados á situação e às
peculiaridades de cada organização, buscando sempre fornecer as informações
relevantes, personalizadas e oportunas.
O Modelo de
Conhecimentos Organizacionais descreve os conhecimentos das pessoas das
organizações necessárias para gestão dos negócios e das funções empresarias ou
organizacionais.
A informática ou
tecnologia da informação pode ser conceituada como recursos tecnológicos e
computacionais para guarda, geração e uso da informação; e do conhecimento
(STAIR, 1996; REZENDE, 1999). Está fundamentada nos seguintes componentes:
hardware e seus dispositivos e periféricos; software e seus recursos; sistema
de telecomunicações; gestão de dados e informações.
O planejamento
estratégico organizacional e o planejamento dos sistemas de informação, dos
sistemas de conhecimentos e da informática ou tecnologia da informação devem
estar integrados, ou seja, com as estratégias alinhadas e com sinergia entre
si. Os sistemas de informação e os sistemas de conhecimento juntamente com
tecnologia da informação devem desempenhar um papel estratégico e agregar
valores aos produtos ou serviços da organização, promovendo vantagem
competitiva sobre seus concorrentes com vistas a sua inteligência empresarial
ou organizacional. O trabalho conjunto, harmonioso e competente relacionado com
estratégia organizacional e informação facilita muito o planejamento
estratégico e a gestão integrada das respectivas tecnologias da informação
empregadas.
Os sistemas de
informação são o conjunto de partes (quaisquer) que geram informações, ou
também o conjunto de software, hardware, recursos humanos e respectivos
procedimentos que antecedem e sucedem o software. Têm como maior objetivo o
apoio nos processos de tomadas de decisões na empresa seu foco está direcionado
ao principal negócio empresarial (KENDALL e KENDALL, 1992; KROENKE, 1992;
O’BRIEN, 2001). Genericamente, os sistemas de informação podem ser classificados
em operacional, gerencial e estratégico (STAIR, 1996; LAUDON E LAUDON, 1996;
REZENDE e ABREU, 2006).
Administrar uma
organização é, sobretudo, lidar com pessoas e com a abordagem humanística das
teorias das relações humanas e comportamentais. A gestão de pessoas te sido a
responsável pela excelência das organizações bem-sucedidas e pelo aporte de
capital intelectual que simboliza a importância do fator humano. Adequação,
dinamismo e inteligência são requisitos inexoráveis para elaborar com sucesso
um projeto de planejamento estratégico, tático e operacional dos sistemas de
informação, dos sistemas de conhecimentos e da informática ou tecnologia da
informação nas organizações.
As premissas da
metodologia são a modularidade e sua própria existência. A modularidade não
tolera o desenvolvimento de projetos sem metodologia. A segunda premissa
retrata que sempre um projeto deve ser desenvolvido com uma metodologia, mesmo
que ainda não esteja fortemente sedimentada.
Com a metodologia é uma
ferramenta de trabalho de toda a organização, suas fases e subfases devem ser
elaboradas por uma equipe multidisciplinar ou multifuncional atuando de forma
interdisciplinar. Em algumas organizações também são chamadas de comitês ou
times de trabalho ou células de negócios. Como premissa, essa equipe
multidisciplinar reúne talentos de diversas áreas e funções da organização,
somando conhecimento para geração de um produto consistente. Os prestadores de
serviços devem enquadrar-se na metodologia estabelecida pela organização contratante.
O patrocinador ou
executivo principal normalmente é um diretor ou um gerente da função
empresarial ou organizacional ligada ao negócio ou um representante do cliente
da organização contratamente. Tem alto poder de decisão, formal e informal, que
determina os objetos específicos e os prazos. Possui forte influência política
junto aos outros diretores ou gerentes. Negocia planejamento e cronogramas. Participam
das principais reuniões, aprovação e avaliação dos principais resultados e
produtos.
O gestor do projeto é
um cliente ou usuário diretamente ligado aos procedimentos operacionais e
sistêmicos do projeto. É o “dono” executivo do projeto. Deve ter poder de
decisão. Te participação direta e efetiva no projeto, em todas as reuniões e
aprovações e avaliação de todos os resultados e produtos. É responsável pela
elaboração e cumprimento do planejamento e do cronograma.
Essa equipe é composta
por técnicos dos negócios, engenheiros, e auxiliares. Deve contemplar pelo
menos um representante de cada função empresarial ou organizacional. São os
executores das atividades operacionais planejadas para elaboração do projeto. Pode
existir no projeto mais de uma equipe cliente, principalmente quando serão
atribuídas atividades especiais ou predefinidas por um tempo limitado.
Essa equipe é composta
por técnicas em informática, tais como analistas de sistemas, engenheiros de
software, analistas de suporte. Representam a Unidade Departamental da
tecnologia da Informação da organização. Também são os executores das atividades
operacionais planejadas, principalmente as que envolvem os recursos tecnológicos.
Ainda podem aparecer
outros componentes para grandes projetos, tais como gestor técnico, assessores
e outros especialistas. O gestor técnico normalmente está diretamente ligado
aos procedimentos técnicos da tecnologia da informação do projeto em questão e
pode ser o responsável pelo apoio em tecnologia da informação à equipe. Os
assessores podem dar suporte à determinada atividade necessária no projeto,
relacionada ao negócio ou ás funções empresarias ou organizacionais. O
especialista pode ser um engenheiro do conhecimento com domínio em um negócio
determinado ou em uma ferramenta específica dos recursos da tecnologia da
informação. Essa equipe pode ser modificada ao longo do andamento do projeto
para ajustar ou redirecionar seus objetivos e resultados
Um projeto deve conter
uma estrutura flexível, mas alguns componentes mínimos podem ser sugeridos.
Nesse caso, cada item deve ser descrito, deixando claros seus objetivos para
facilitar a compreensão dos produtos que devem ser gerados. O projeto pode ser
dividido em (três) grandes partes: capa; apresentação do projeto e da
organização; desenvolvimento.
Para projetos em
organizações, a capa deve apresentar pelo menos o nome da organização, o nome
do projeto, o local e a data realização. Para trabalhos acadêmicos, a capa do
projeto deve apresentar o nome da instituição, do curso, da disciplina, do
professor, dos alunos e respectivos números. Também pode constar o nome do projeto,
o nome da organização e dos responsáveis pelas informações (se for um trabalho
real ou estudo de caso) ou então, a anotação “trabalho intuitivo-exercício”. E
finalmente o local e a data da realização.
Todo
analista-programador deve ter um formulário, que poderíamos chamar de
planejamento de atividades, em que deve anotar suas tarefas, datas e o
progresso de cada uma delas. Dessa forma, não só é rápido e fácil qualquer um
saber no que ele está trabalhando como, principalmente, serve de instrumento de
negociação com os usuários que estão sempre querendo tudo para ontem e urgente!
Os
Sistemas de Informações Gerenciais aliados a essas novas tecnologias ganharam
característica muito mais poderosas que os antigos SIG. Antes, eles eram
sistemas construídos sobre bancos de dados dispersos por inúmeros sistemas, e
isso não lhes dava a consistência e a atualidade que passaram a ter com um DATA
WAREHOUSE, por exemplo. Em termos de gerenciamento de processo, nenhuma outra
tecnologia propicia as informações que uma ferramenta de Workflow fornece,
podendo chegar à sofisticação de apontar quanto tempo está levando um processo
para produzir um bem ou serviço e quanto custa para produzi-los. Por tudo isso,
os novos Sistemas de Informações Gerenciais podem e devem integrar-se a uma ou
mais tecnologias emergentes, como forma de dar à organização que os necessita
poder de mobilidade com segurança (CRUZ, 2008).